任正非:我们要的是商业成功,不要走到技术的牛角尖里去

发布时间:2017/10/26       来源:       作者:

2017年7月6日,华为召开IRB改进方向汇报会。在会上,任正非对以前的投资行为做了一个自我检讨,说:


“原来投资分散有我的责任,EMT批评我讲过话,说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨,过去的事我承担责任”。

 

从这次会议内容也可以看出,华为在着力改变原来“技术导向”的思维,转向对商业改革和商业成功的关注,“这次IRB的改革一定要注重商业改革,以商业为中心,不要只走到技术的牛角尖里面去,我们要的是商业成功。”以下是任正非的讲话全文。

 

IRB的投资方向一定要聚焦主航道。


投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为,都并到主航道上来。胡总说了,我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点,剩下的让别人做。


在公司确定的范围内,所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策, IPMT也可以有立项权,但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT,重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项,到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点,非主航道的项目要上报批准,企业业务领域决策权力可以收高一点。


我们一定要做网络极简,实现极速、宽带、视频引领这个世界(极致体验)。


收缩CRM,研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难,怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗,我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去,让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术,有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。


收缩边缘化产品,梳理乱投资行为。关注车联网技术开发,能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界,称霸世界一定要掌握数据,我们没有优势,我觉得聚焦在车联网上,可能还可以称霸。车联网技术要开发,利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做,往手机里做,往模块里做,来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任,EMT批评我讲过话,说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨,过去的事我承担责任


笔记本电脑要走向高端化,减少低端化。


重视低端手机这个世界百分之九十几都是穷人,友商低端手机有穷人市场,不要轻视他们。华为也要做低端机,我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。

 

 

1 / 产品的竞争力是商业竞争力,而不仅仅是技术

 

(1)产品的竞争力要的是商业竞争力,而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革,以商业为中心,不要只走到技术的牛角尖里面去,我们要的是商业成功,要从全流程去改进,哪怕一年关注一点,也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法,最后就会包袱太重坍塌,我们就完了。我们现在就要搞川普日落法,给管理做减法。


我们过去是技术导向的公司,包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快,能力强也是考评考出来的,我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向,没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向,选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端,做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好,就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价,要用商业成功来评价,而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价,这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了,虽然产粮食多,但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。


(2)IRB要提倡端到端的改进提升,牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进,而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的,欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用,即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好,但到非洲投标没有成本优势,客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风,其他公司的铁塔都塌了,就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球,沙漠、城市、高山都是这一个标准,这不是浪费吗。我们非洲为什么要用欧洲的基站?非洲国家首都城市可以用欧洲标准,边远地区为什么也用那么高标准?我们的基站活不了200年,不要以技术最先进为导向,5%先进的小众,其余95%还是穷人。


我们不是搞物联网吗,难道铁塔上的产品不是物吗?不可以自己先联吗?要搞那么多线,在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗,不是说你们5G厉害得很,为什么数据机房里面一捆捆的线?为什么不易交付?


IRB不要仅牵引技术先进,而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站,可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件,也可以根据流量表配置无人基站,反正只要能降低运营商的成本,他的投资信心就来了。


(3)IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力,对产业链E2E各领域能力进行研究。


我们公司谁懂铝?苹果的采购纵深,从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表,深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如,我们公司每年销售那么多铁塔,要消化大量钢铁,但我们公司没有人研究钢铁,我认为这些里面我们公司也需要介入研究。


(4)平台要瞄准未来,解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT,通过技术和Marketing牵引,平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做,就会烟囱林立,各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来,解决方案要贴近现实。

 

 

2 / IRB要做好全流程投资管理

 

(1) IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现,要实现这点就靠IRB的投资,好比从北京到广州的高铁,沿线都要有投资,营销、供应、制造……都有投资。以前我们的投资重心是产品开发,其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞,我们要把这些摆到明面上来,比如智能制造,把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造……各环节的百分比,比例是可调的,每年都审视调整,这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢?在2002年的时候,IPD变革本来还要继续往深走,但是当时公司经营环境不好,我当时不同意继续改革,说要收口了,收口就收到只改革了研发。


(2)各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列,不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好,但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的,所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室,用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强,德国人天性谨慎,我们在中间吸收两个民族的优点,构筑高质量。IRB要先把功能领域的投资拿出来,鼓励他们去研究自己的平台建设,这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出,不要占到他们的薪酬包,不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查,看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标:多产粮食,增加土地肥力,跟产粮食没关的就不要做了


(3)对于2012实验室,最主要要对产品线“透明”,2012实验室主要关注不确定性。

 

 

3 / 建立投资可视化和闭环管理的机制

 

(1)要建立科学的投资评价机制,投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功,失败的项目只是项目失败,人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候,产生了多少专家、干部。


(2)关于投资闭环对解决方案的诉求,可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发,而且也不是什么解决方案都做,只能做几个甜点。我们做的是平台,允许人家来种庄稼,谁家的玉米好,我们就捆绑谁家的。我们开放接口,让人家跳舞,相互竞争。平安云,我们只是设备供应商,要让各个优秀的业务内容商都集成进来,使地方都想用我们的云,把中国打造成战略基地,再向外走,门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人,只要英文好,就允许他们进平安战略预备队,三年国内战争成熟后,就可以重返国际。

 

 

4 / 要由对应领域的一把手亲自参与

 

(1)IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与,不能妥协成委托代表。高层在一起开会,就是头脑风暴,是达到一种共识,对你有用,对别人也有用,派一个代表来,他也拍不了板,也不在一个层面,效果大打折扣。将来哪个领域的代表弱,哪个领域来参会少,他的负责人就可以换到别的工作岗位去。


(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的Leader,是承担机会到变现责任的,不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任,我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。


(3)参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员,不要站在自己岗位本位角度,要解放思想,参与全流程,才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术,要关注全流程,关注全流程产生的价值。IRB要管理好全流程,思想要先改过来,才能做全流程。然后再改你们的各级IPD核心代表,也要站到全流程,有屁股是对的,但是要有全流程视角。


(4)改变工作作风,深入现场。我们公司PPT文化太重了,经常讲了半天还没有进入正题,要求直接进入主题,五分钟就要把一个重要事情讲完。

 

 

5 / IRB支撑组织:需要有独立的专家参谋机构

 

(1) IRB还应该要有个专家团队,研究全流程能力,就是产品出来了,怎么可生产、易交付、免维护……。IRB成员每个行政长官下面,也需要有独立的专家参谋机构,支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。


(2)公司的各大体系主官下面,应该成立一个秘书处,受理内部管理不善的投诉,秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么,下去解决这一块管理的障碍,解决后上来评审,通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉,一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高,接到投诉后,下去调研,通过全流程审视,找到解决方案。通过11.30日落法,流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样,办公室帮助管日常工作,这个秘书处就是处理内部投诉矛盾,把职责规定一下,秘书处处理之后给出建议,大量在会下解决。


(3)越是高层决策组织,越是要深入基层,了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构,他们不是坐在办公室,要蹲点问题发生的地方,而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公,有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票,一定要深刻了解一线情况。这么大组织,不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。


(4)要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价,成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。

 

 

6 / 整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓

 

(1) IPD序言已清楚诠释IPD的本质,IRB成员要重读IPD序言,学习IPD精髓,真正把IPD和IRB搞明白。


(2)后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后,鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章,贴到网上激发员工思考。


(3)我们的变革就是要让大家知晓,光是靠讲话和流程大家看不懂,一定要靠故事。IPD变革也去写一本书,成功、失败的故事都可以写,像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样,通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想,让基层员工知道公司的方向是什么,端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章,写自己参与变革的深刻感受,通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及,就是靠故事,圣经全是小故事,小孩、老人都看得懂,每个人不同感受,所以能够传播开。佛教为什么推广不开,只有方丈搞得懂经文